第(3/3)页

    根源在于分厂计划管理体系没有形成，虽然车间组合一个新的分厂，对外看来权力下放，责任落实，但从内部来看，还是各行其是，没有统一的作业计划指引，很难达到均衡生产，关键工序把控的局面。

    找了几个作业工时较好的车间员工交流，反映的基本是，工时定额局部合理，分厂层面缺乏公平。

    听了来自几个方面的意见、建议，超华一一做了笔记，并把问题原因，解决办法进行一一对应，画了一张思路导图，这样看起来，思路清楚，问题具体，解决措施方法，非常明朗。

    看来问题出在计划组的组织、协调方面，有必要跟其负责人交流一下，他心里选择的访谈对象，思考着如何沟通。

    为了慎重起见，超华再次登门，了解计划组组长的个人好恶，特点，李大姐说，“这个人也是老牌技校生，以前没有打过交道，现在接触也不多，还真说不上来，有什么具体特点。”

    超华又找魏厂长，建议给吴组长打个招呼，以便自己好介入了解。

    谁知魏厂长却说，“不用了，开会说到明明白白，让大家支持你的工作，给予最大的便利，还有什么可说的。”

    “既然你已经打过招呼，那我就没有忧虑了。”

    不等超华说完，魏厂长告诉他说，“我说小孙，以后别婆婆妈妈的，我们做事，谈谈担当，无须顾忌什么，大胆去做好了。”

    “好吧，有你支持，我心中有底。”超华觉得他说得不错，管理就是让人遵照上边意图指令行事，好像书上也说得是这个意思。

    但超华万万没有想到，和吴组长交流刚刚开始，就引起了他的强烈反感，以至于后来演变成激烈的冲突。

    /99/99599/28797786.html


    第(3/3)页