第(2/3)页 所以你在批评别人、指责别人时，实在是在冒一种风险，非常有可能伤害到对方的自尊。即使你的批评和指责是出于善意，但对方因为自尊受到伤害，就算知道自己错了，也不会改正，更不会采纳你的建议。 这一问题在销售环节中经常发生，售货小姐或售货先生经常会犯类似的错误。相信很多人都有很相似的经历。去化妆品商店挑护肤品，售货员凑过来对你大肆评论，什么“黑头太多”“三角区有问题”“毛孔粗大”等等，将你整个脸批评得一无是处，然后向你推荐她家的产品有多好，可以解决你这样那样的问题……去商店买衣服，店家说你“太胖了，穿这个不好看”“你身上这套衣服配得太难看了，什么品味呀，我家这个适合你”。顾客遇到这样的推销，就会非常气愤，通常都是放下东西一走了之，尽管可能曾经非常想买，或者售货员说的确实是对的，但心中的气愤还是占了上风——毕竟谁也受不了被人说得如此糟糕，尤其是广大爱美的女同胞。这就是一个很严重的销售错误、沟通错误。销售顾问在与客户沟通时，如果发现他身上有某些缺点，不要当面批评和教育他，更不要大声地指责他。要知道批评与指责解决不了任何问题，只会招致对方的怨恨与反感。与客户交谈时要多用感谢词、赞美语，少说批评、指责的话，要掌握好赞美的尺度和批评的分寸，恰当地赞美，巧妙地批评。一味指责，只会引起顾客的反感，轻则拒绝购买，重则还有和售货员大吵的。 总之，不论你是领导，还是普通职员，不论你是对至亲、朋友，还是对不相干的人，如果你不想招致麻烦，就不要批评他们。批评至亲，会使家庭不和；批评朋友，会使关系冷淡；批评其他人，则可能会招致怨恨，甚至带来想不到的麻烦。 有心理学家说：批评不但不会改变事实，反而只有招致怨恨。因批评而引起的羞愤，常常使雇员、亲人和朋友的情绪大为低落，并且对应该矫正的事实，一点儿益处也没有。人就是这样，如果你想指责或者纠正对方，他们都会为自己辩解，甚至反过来攻击你。假如你想引起一场令你至死不忘的怨恨，你只要发表一点刻薄的批评即可——无论你自认为这种批评有多么的公正。 所以，让我们记住，我们所相处的对象，并不是绝对理性的生物，而是充满了情绪变化、成见，自负和虚荣的人类。批评人是危险的导火索，一种能使人自尊的火药库爆炸的导火索。这种自尊的爆炸，有时能置人于死地。因此，千万不要因批评而招来怨愤，丧失人心。 第27章管理方式要注意 疏导是治理拥塞的根本 大禹治水的启示，禹的父亲治水用的方法是堵塞，哪里河道有了缺口就堵哪里，哪里的水乱流就堵哪里。但治了很多年都没有成功。而禹治水时，用的方法是疏导，通过深挖沟渠、通畅河道，把水引到大海，只要河道足够深，水自然会在河道里流，则不会泛滥。多年之后，终于成功。 管理也这样，应体现疏导原则。这样的道理，简而易懂。但为何现实并未体现呢？我们常常会看到领导颁布一些完全未体现出疏导原则的命令，如禁止带饭，上班时间禁止聊天，禁止迟到与早退，禁止提前下班等着打卡等等。这样的禁令，事实上就像水一样，你堵得了这儿堵不了那儿。 如果员工的工作积极性差，消极行为普遍存在，则绝对是管理上的问题。只要我们通过人性化的管理，恰当地激励员工，相信其工作积极可以大幅提高。在很多管理水平较高的企业，员工根本没有太多时间去做一些与工作无关的事，工作时间闲聊及提前等着打卡准备下班等行为并没有严重到需要这样管理的地步，甚至在没有加班费的情况下，为更好地完成自己的工作，主动加班到深夜的人也并不少见。 企业需要员工之间彼此认同、合作与信任。一起工作的人，可以不在同一间办公室中，但必须同心协力，才会形成有效运转的机构。而人与人之间的隔阂、猜忌、怀疑与冲突，不仅会阻碍个人能力的充分发挥，更损害了团体绩效的产生。要避免这些，就要建立一个有效的沟通渠道，激励员工的工作热情，了解他们的需要与情感，并加以有效地疏导和牵引。这样，才可能真正达到企业利润的最大化。 把握员工的思想动态是坚持疏导方针的重要条件，在把握员工思想动态上，第一，要抓住不同时期的思想，摸清底细。如针对单位的机构调整、工资调整、奖金分配等敏感情况下，确定思想工作的重点问题和重点对象，有针对性地做好疏导工作。第二，要抓各种渠道的联系，多方了解。职工的思想情绪往往是在各种社会关系的交往中暴露出来的，我们要尽量熟悉职工的家庭、亲友、同乡、同学等情况，以及他们的相互联系和影响。第三，要抓住各种苗头，认真观察分析。根据不同的表面现象，对员工的思想情况进行侧面分析。要从苗头中看到潜在的问题，从“正常”的表现中分析出不正常的动机。 我们都知道，企业的成功仅仅依靠员工的外在素质、产品的品牌是远远不够的，整体人员的忠诚度像一只无形的手，左右着公司的业绩。通过疏导，能够很好地提升员工的忠诚度。企业可以通过各种不同形式的沟通方法，如经理接待日、经理信箱等，采纳员工合理化的建议，听取员工真诚的意见，使管理更加人性化、理性化。总之，让员工从中看到希望，其责任感和使命感便会油然而生，这种感情也会随着沟通的良性发展而不断地增强。 让员工把不满说出来 有“世界第一首席执行官”之称的美国通用电气集团前首席执行官杰克·韦尔奇曾说过一句话：“让员工把不满说出来。”这句话虽然听起来很简单，实际上蕴含着深刻的经营管理之道，对每个企业都有着非常现实的指导意义。 无论哪一家企业，不可能将所有的工作都做得非常完美、滴水不漏，总有一些事情处理得不公平、不恰当，一些重大决策制定得不合理，一些管理工作做得不到位，使员工产生了不解或不满情绪。如果没有一个能够让员工顺畅地反馈个人意见和建议的平台，也没有一个有效地解释企业内部决策，以及管理工作的动机、目的、方法的渠道，就会使员工的不满和怨气越聚越多，越积越重，直到企业发生严重的管理危机。因此，“让员工把不满说出来”是一种很明智的、行之有效的化解员工矛盾、改善企业境况的好方法。 牢骚效应来源于美国哈佛大学心理学系组织的一次有价值的实验。在芝加哥郊外，有一家制造电话交换机的工厂。在这个工厂中，各种生活和娱乐设施都很完全，社会保险、养老金等其他方面做得也相当不错。但是让厂长感到困惑的是，工人们的生产积极性却并不高，产品销售也是成绩平平。为找出原因，他向哈佛大学心理学系发出了求助申请。哈佛大学心理学系在梅约教授的带领下，派出一个专家组对这件事展开了调查研究。经调查发现，厂家原来假定的对工厂生产效率会起极大作用的照明条件、休息时间以及薪水的高低，与工作效率的相关性很低，而工厂内自由宽容的群体气氛，工人的工作情绪、责任感与工作效率的相关程度却较大。 在他们进行的这一系列研究中，有一个“谈话实验”。具体做法就是专家们找工人进行个别谈话，而且规定在谈话的过程中，专家要耐心地倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并作详细记录。与此同时，专家对工人的不满意见不能反驳和训斥。这一实验研究的周期是两年。在这两年多的时间里，研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了两万余人次。 结果他们发现：这两年以来，工厂的产量大幅度提高了。经过研究，他们给出了原因：在这家工厂，长期以来工人对它的各个方面就有诸多不满，但无处发泄。“谈话实验”使他们的这些不满都发泄出来了，从而感到心情舒畅，所以工作干劲高涨。这就是牢骚效应。由于这家工厂的名字叫霍桑，人们又将这种现象称为“霍桑效应”。它告诉我们：人有各种各样的愿望，但真正能达成的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，而是要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。 在日本，很多企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道。松下公司就是如此。在松下，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的诗：“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。干事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标：即民族强盛、和睦。从今起，这绝不再是幻觉。”当然，这还不够，松下说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他！”正是得益于这种方式，松下的员工自始至终都能保持高度的工作热情。 日本公司的这种做法被世界许多国家的企业借鉴。在美国的有些企业，有一种叫做hopday（发泄日）的制度设定。就是在每个月专门划出一天给员工发泄不满。在这天，员工可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，领导不许就此迁怒于人。这种形式使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄，从而大大缓解了他们的工作压力，提高了工作效率。 hopday提供了一种给所有人更好的沟通机会的形式，起到了调节气氛的作用。所以，牢骚效应本质上是一种沟通效应，只是这种沟通更多是在员工有挫折感时发生而已。 美国威斯康星州格林贝市的儿童保育中心总经理帕特布普纳，每隔一个月就要请自己手下的22名员工出去吃一次比萨饼。就餐时先用一个小时让员工们彼此随意发发牢骚，也可以就管理问题提出自己的看法。他们先发泄牢骚，可能是“你上次从我这里借的东西没还”，或者是“你一遇到点儿事就慌乱”等等。随后，再用一个小时发表积极的见解，并就新出现的问题提出改进的建议。举行这种“正式的宣泄集会”的费用很低，不过效果却很好。 能将一种消极地发泄变为积极地提供建议，显示了这位美国经理的高人一筹。当然，无论是发泄还是提建议，其本质都是沟通。只要渠道通畅，就都能取得好的效果。 “让员工把不满说出来”，实际上是一种沟通。通过这种沟通，可以实现企业内部管理信息的“对流”。一方面，倾听员工发自内心的呼声、意见和建议，便于企业决策层、管理层发现并改变不合理的管理举措，进而制定出更加科学合理的制度，提高管理水平，使企业沿着健康的方向高速发展。另一方面，收到来自企业决策层、管理层的准确合理的回应之后，员工的顾虑、猜疑和误解、怨愤就会烟消云散，工作起来就会心情舒畅、干劲十足，把更多的精力投入到创新生产技术、提高工作效率上，从而大大增强企业的实力和竞争力。 当然，“让员工把不满说出来”说起来容易，做起来很难。首先，需要企业经营管理者态度诚恳，能够侧耳倾听来自基层的不同意见，甚至是批评意见；其次，需要企业经营者主动作出一些必要的利益让步，而不是走走形式，做做样子。实际上，形式是次要的，重要的是要让员工深切地感受到，他们是为领导们所关注着的，是被尊重着的，至少，也是被作为有感情、有思想的人来看待的，而不是只能机械地从事工作的生产工具。 走动管理法 西方工业发达国家的企业界十分推崇走动式管理。所谓走动式管理主要是提醒管理者不能脱离经营实际，要有“和员工打成一片”的精神。 日本某大公司偌大一座管理大楼，竟是一个“无座椅办公楼”，除电脑操作员及员工食堂外，各级管理人员包括各部门经理的办公室均不见座椅，唯一配备一圈安乐椅的办公室是国际、国内业务洽谈室。对于如此不近人情的做法，总经理的解释是：本公司除了允许与用户洽谈业务时可以坐下来外，其余时间要求白领们多多到下面走动，以促使当面迅速拍板解决问题。 走动管理对于中国来说，其实也不是什么新鲜的招数。提倡知识分子“与工人师傅打成一片”，科室人员到车间“沾一身油污”，这与西方的走动管理是有着异曲同工之妙的。 西式快餐连锁模式的发明者之一——麦当劳前总裁克洛克，在走访了他的30多家连锁店后，站在办公室的大落地玻璃前陷入了沉思。此时，麦当劳正陷入了经营业绩的低谷时期，他的办公桌堆满了调查报告。过了一会儿，克洛克紧锁的眉头舒展开了，他快步走到桌前奋笔疾书起来。大约过了三天，所有麦当劳店长的办公桌上都放置了一份文件，那是克洛克亲自下达的一个命令。这份命令很奇怪，它要求每一位店长用钢锯锯下他们办公椅的椅背。面对这份奇怪的命令有些店长觉得很不理解，不过，他们仍然执行了这个命令。过了一个礼拜，这个命令的用意慢慢地明显了。原来，克洛克的用意是让每一位店长都不要舒服地坐在办公室里，而是要在店里走动，发现问题解决问题。麦当劳的店长们把这种在走动中完成的管理称为走动式管理并且将之发扬到各个快餐行业中。经过这段小插曲，麦当劳的经营业绩也开始慢慢回升。 走动式管理最直接的好处在于使管理者掌握企业经营的第一手资料，及时了解企业的运作状况，便于管理者根据具体情况有的放矢地制定政策和管理制度，并可以随时解决一线操作中出现的问题，从而解决大企业效率低的难题。 在金字塔式的阶层制管理体制下，下级向上级汇报情况，往往是报喜不报忧，等到事态扩大到解决不了时才不得不向上级求救。这是企业经营中的隐患，走动式管理显然可以使这一弊端得到克服。 同时，走动式管理也是对下属有效的考核和激励办法。下属的工作业绩如何，去一线看一看自然一清二楚，而下属预计到上司会经常走动，自然也不敢谎报军情，反而会努力把事情做好，以随时接受上司的走动式检查。 对员工士气的有效激励是企业管理的重要环节，走动式管理是发挥激励作用的有效手段。这样的管理者显然给员工树立起身体力行的形象，并且也表达了希望与大家沟通和交流的意愿。实际上形成了一种很好的信息沟通渠道，将报表上无法反映的情况反馈给管理者，使许多管理上的问题处理起来事半功倍。 部门管理人员之间的走动，也可以加强部门之间的沟通，共同提高工作效率，出色地完成工作。 一个著名企业的董事长在退休时把职位委托给一个年轻人，继任者向他请教管理的秘诀，他指着大班椅说：“去走动吧，告诉你，这张椅子我很少去坐。” 另外，走动管理最适用于离第一线比较远的高层主管。组织比较庞大的单位由于层级较多，高层主管更需勤于走动，便于做好政策性的决定。至于其他层级的主管离工作现场比较近，平时就应该透过敏锐的观察，搜集必要的信息。走动管理是一种方法或技术，不是一种理论，强调高层主管应及时搜集第一手的信息，至于其他经营管理事项，则仍应采取其他适当的方法或技术。 制造威慑气势 能否成功征服他人，很大程度上取决于心理上的威慑力量。如果对方心理上不占优势，势必惊慌失措，理屈词穷。因此，良好的应变能力，除了言辞得当、思路井然、攻守有术外，必须掌握心理战这个利器。须如，“心理战”具有强大的威慑力量，它能使对方紧张，容易露出破绽，为你寻找制胜的机会。 有一位女县长到地方上调查一起案件，驱车返回时，突然被众多闹事的群众拦住了。在一些人的鼓动下，不明真相的群众要求知道调查结果，有的甚至摆出要打架的姿态。 在这种群情激奋的情况下，靠一般的讲理是无济于事的。于是这位县长来了个下马威，面对嘈杂纷乱的人群用十分威严的口气说：“我是奉命来执行任务的，不是来发动群众闹事的！村有村规，国有国法。法律不允许把调查的情况公开，你们的要求是无理的。你们辱骂国家公务人员，拦截车辆，严重妨碍了公务，这个责任你们当中有谁能担负？” 接着女县长义正词严地介绍了《民法》《刑法》相关内容，有效地控制了原本混乱的局面。 如果对方的口才和你差不多，要想取胜就看心理战所造成的气势。气势在说话时至为重要。如果对方的实力超过你许多，只要心理上与其站在同等的地位，你就可以发挥无比的威力，扳倒强敌。假如你担心被对方在心理上压倒，不妨细察对方的表情、服装，从中找出对方的缺点，从而增强自己的气势。 造成心理气势还有许多办法，如一开口声音洪亮，就不会怯场；在服装方面，穿着体面，也会信心大增。如果遇到不愉快的事，千万要调整心态，使自己心情愉快。这样，对手有可能被你的气势压倒，在心理上先丢了分。 人的行为与心境是交互影响的。如果你脚步轻快，心情必然是轻松的。不管和什么人交谈，只要你保持目光跟对方的目光平行，精神压力就会减轻不少。两个人，身高相差很大，走起路来，就像大人和小孩一样，个头小的在个头大的面前，总有一种泰山压顶的感觉。原因是双方由于眼睛的高度不同，个头小的心理上处于劣势之故。如果你遇到可能使你敬畏的对手，说话的时候切记要一直注视对方的眼睛，这样，心理紧张感就会缓和。那些怯场的人也坦白地承认：“怯场主要是紧张心理造成的。” 每个人都有强和弱两个方面。要让“强硬的自己”和“懦弱的自己”在心中对话。强硬而乐观成性的人，常常对失败不肯有所回忆；懦弱而悲观成性的人，常常对过去的成功不肯有所评价。人的本性，至为复杂，要让乐观、强硬面占上风，让悲观、懦弱面占下风。为了消除强弱不均衡的现象，应该使“强硬的自己”打败“懦弱的自己”。千万不要在心里想：“这一次，我很可能会失败。”要反其言而行之，你一定要说：“不，这一次马到成功。”有了这种心理上的优势，必然会斗志高昂、信心倍增。 设立竞争对象 每个人都有自尊心和自信心，其潜在心理都希望“站在比别人更优越的地位上”，或“自己被当成重要的人物”。 某家铸造厂，该厂的经营者经营了许多分厂，但其中有一个厂效益始终徘徊不前，从业人员也很没干劲，不是缺席，就是迟到早退，交货总是延误；产品质量低劣，使消费者抱怨不迭。 虽然这个经营者指责过现场管理人员，也用了不少办法，想激发所有从业人员的工作士气，但始终不见效果。有一天，这个经营者发现他交代给现场管理员办的事一直没有解决，于是他就亲自出马了。 这个工厂采用昼夜两班轮流制。夜班要下班的时候，他在工厂门口拦住一个作业员。他问：“你们的铸造流程一天可做几次？”作业员回答说是6次。这个经营者听完一句话也不说，就用粉笔在地上写下“6”。 紧接着早班作业员进入工厂上班，他们看了这个数字后，不明个中原因，竟改变了“6”的标准，做了7次铸造流程，并在地面上重新写下“7”。到了晚上，夜班的作业员为了刷新纪录，就做了10次铸造流程，而且也在地面上写下“10”。过了1个月，这个工厂变成了这个经营者所经营的厂中成绩最高的。 这个经营者仅用了一支粉笔，就重整了工厂的士气，而员工们突然产生的士气是从哪里来的呢？就是因为有竞争的对手所致。工人们做事一向都是那么拖拖拉拉，毫不起劲，可在突然有了竞争的对象后，自然而然就激发了他们的士气。 人都有自我优越的欲望。有了这种欲望之后，人类才会努力成长，也就是说这种欲望是构成人类干劲的基本元素。这种自我优越的欲望，在有特定的竞争对象存在时，其意识会特别鲜明。以学生来说，当他们每一个人想自己的成绩变为比原来的更好时，就会有打垮竞争对象的意识，所以就会更加用功。只要能利用这种心理，并设立一个竞争的对象，让对方知道竞争对象的存在，就一定能成功地激发起一个人的干劲。但是如果以直接的方式说：“他就是你竞争的敌人。”效果不会太理想。因为这样好像给了对方一个强制性的压力，使对方有了警戒的心理，他反而在心理上产生了反抗。 有位中学教师，他经常以学生的意愿来编排座位，使同一志愿的人坐在一起。如此一来，学生之间很自然地产生竞争心理，因而会用功读书。 有位经营者聘请了一个为他开车的司机，最近这个司机的工作态度散漫，不但经常迟到，而且开车时心不在焉，让这个经营者毫无安全感。然而，这个经营者并不直接责骂他，只是若无其事地说：“你也认识a先生吧？他是你的晚辈，工作态度非常认真，给人的印象非常好，从来都不迟到早退。”这个经营者只说了这些，就不再多说了。那个司机当时没有任何反应，但从此以后，他的工作态度就有了360度的大转变。因为自己当上老板的司机，毕竟是一件荣耀的事情。 这个资深的司机，心里一定想不能输给a先生，所以他才努力工作。以这种方式去诱导对方，让他注意到有竞争对象存在，那么你的成功率就达到80%了。 领导要树立“接受”形象 “借我一双慧眼吧，让我把一切事物看得清清楚楚、明明白白、真真切切。”这是以前非常流行的一句歌词。但同时这也是每个人的愿望——谁都不希望自己被蒙蔽、被欺骗。但是现实中往往很难做到把一切洞察清楚。因为能迷惑我们的表象实在太多了。那么如何才能做到明察秋毫呢？ 一个人在受蒙蔽的情况下，是不可能正确认识自己和客观事物的。作为领导，更要时刻保持清醒的头脑，防止被一些表面现象所迷惑；不要偏听偏信，要广泛听取他人的批评意见，对于奉承话要保持警惕，及时发现和改正自己的缺点，不犯或少犯错误。领导者应当采取公开的、私下的、集体的、个别的等多种方式听取下属的意见和建议。最好充当两种以上角色，即如父如兄、如姐如母等，这样既可以了解下属工作以外的事情和问题，又便于工作上问题的解决和处理，更能提高领导的威信，防止受蒙蔽。 松下幸之助以骂人出名，但是也以最会栽培人才而出名。有一次，松下幸之助对他公司的一位部门经理说：我每天要作很多决定，并要批准他人的很多决定。实际上只有40%的决策是我真正认同的，余下的60%是我有所保留的，或者是我觉得过得去的。经理觉得很惊讶，假使松下不同意的事，大可一口否决就行了。 事实上，作为领导，你不可以对任何事都说不，要积极听取下属的建议，树立一个“接受”形象，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。管理不是独裁，在从事企业管理之际，尊重人权，重视个体，友善地询问和关切地聆听相当重要。 舒尔仍然记得上司罗丝对她说的话：“我不喜欢你对我提出挑战，但你迫使我审视我所做的一切。” 提出批评和接受批评，这是工作生涯中最艰巨的两项任务，对于批评者和接受批评者来说都一样。批评同事和下属不易，而批评上级则是最难的。 低绩效领导身上常见的行为模式，就是不能虚心接受批评。新晋升的经理可能会因为先前岗位上的成功而自视甚高。他或许要怀疑，有的人会不欢迎自己计划实行的变革。这样一来，他就可能把所有的批评都视为对自己的挑衅，甚至想方设法打击报复。缺乏应对批评的能力，意味着这位领导很难弥补自己的弱项，至少是要花更长的时间才能取得进步。 如果新领导有这种倾向，那么在追求速赢的过程中会把这种倾向暴露无遗。他可能会选一个自认为精通的领域入手，由于这是他指挥的头一场攻坚战，他会密切提防任何反对意见。 丹尼丝的情况就是如此。她初涉职场是在硅谷一家新创立的公司里做职员，后来升任销售团队的带头人。公司自成立后不断发展，到了第七个年头，已经变成了一个拥有5000多名员工的大公司，丹尼丝也从销售经理升为了中端市场直销部总监。由于她所管理的部门比公司其他部门发展更迅速，因此她又获升迁，当上了公司全球销售和营销部的头。她给自己订的目标是：6个月内，将所有部门的增长率提升30%。公司执行委员会通过了这个雄心勃勃的计划。于是，她立即着手实施计划。 上任3个月后，她收到了自己的第一份绩效反馈，其中并不都是好消息。她手下新团队的成员们批评她的硬性推销方式不符合客户的喜好。面对批评，丹尼丝非但没有认真思索自己能从中学到什么，反而把这看成是反对变革的一派在负隅顽抗的证明。她斥责团队成员不肯在销售策略上统一思想，并执意继续推行她的计划。结果，上任6个月后，她手下的5名主管当中有2名离开了公司，她管辖的5个部门中有4个部门的销售业绩直线下滑。丹尼丝看到自己无法完成预定目标，只好辞职走人。 从集体速赢的定义来看，你必须把整个团队纳入到你的成功当中。你的直接下属需要全身心地投入这项事业，而不是站在旁边看热闹，暗自期待着你的成功或失败。要做到这一点，必须让他们认识到他们所做的业务对改进工作很有意义，也值得骄傲。他们并不关心团队业绩对你个人而言有什么积极的影响，在他们眼里，那不过是一种副产品。 领导者应当采取公开的、私下的、集体的、个别的等多种方式听取下属的意见和建议。这样既可以了解工作以外的事情和问题，又可以帮助工作上问题的解决和处理，更能提高领导的威信。 第28章管理的重点是“管心” 得人心者得天下 孟子说：“得道者多助，失道者寡助。”得道的过程就是经营人心的过程，因此得道者得人心。得道之人拥有的是无形资源，即使是在最失意的时候，这种人心齐聚的优势，也会帮助他们化险为夷，渡过难关。而失去道义的人得到的帮助就很少，甚至连亲戚也会叛离。 “天时不如地利，地利不如人和。”这里的“人和”就是指人心所向。三者之中，“人和”是最重要的起决定作用的因素。 对于一个组织、一个团队来说，最大的制胜法宝就是——人心。《孙子·谋攻》中讲道：“上下同欲者胜。”即是说，官兵同心，上下齐心协力，就可以夺取战争的胜利。这是孙子提出的决定战争胜负的一个最根本的条件。那么，如何使上下同欲呢？孙子在《计》中指出：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危也。”就是说，有道的君王，可以使民众与他的意愿相一致，这样，民众在战争中，就可以为国君出生入死而不怕危险。在这里，孙子提出的“道”是使上下同欲的最根本、最重要的因素。 孙子所讲的“道”又是何意呢？指的是政治。他特别强调“民与上同意”，即指国家实行的得人心、顺民意的政治。用“道”铸造的“组织”，“上”与“下”、“内”与“外”能同心同德，有任何艰难险阻都能克服。 把孙子的“道”用于现代经营管理中，就是把企业的利益、员工的利益、客户的利益、国家的利益形成一个“利益共同体”。如此布“道”，其“道”必久。“道”，是人的“心”。人有了“道”，犹如鱼有了水。正因为如此，世界一流企业的成功之道，其经营者和管理者们无不把经营“人心”放在首位。 情与情能相容，心与心易相通。一个企业想要获得长远的发展，员工的人心向背、消费者的人心向背变得越来越重要。 从人的心灵入手 在人类历史上，自从有了组织的活动，就有了管理活动。管理的历史可以说是与人类历史一样悠久。同时，管理更是企业永恒的主题。在一定意义上说，一些企业不景气，就是输在管理上。 一把沉重的大锁挂在门上，有人拿一根铁棒去敲打它，不管用怎样的力气，都打不开。这时，另外一个人来了，他拿出一片小小的钥匙，往锁眼里一放。“咔嚓”一声，锁就开了。 等别人都走了，迷惑不解的铁棒问小钥匙：“为什么我用那么大的力气都打不开的锁，你轻轻一下就可以打开呢？” 小钥匙的回答是：“因为我懂它的心。” 管理永远是与人打交道，懂得人的心，你就掌握了成功开启管理大门的钥匙。不管是管人还是理事，从心灵入手，就能取得“纲举目张”的管理效果。 但凡成功的管理者都非常重视员工内心的管理。无论是松下幸之助、盛田昭夫，还是山姆·沃尔顿、杰克·韦尔奇，他们之所以能够成为杰出的企业家，很大程度上取决于他们是员工心灵的工程师。松下幸之助曾不遗余力地推行“欲造松下产品，先造松下人”的企业宗旨，从而造就了松下公司的崛起和兴盛。盛田昭夫曾经总结道：“如果说日本式经营真有什么秘诀的话，那么，‘人’是一切秘诀最根本的出发点。”而这正是索尼公司成功的秘诀。在沃尔玛创始人山姆·沃尔顿所总结的成功十大法则中，有五条直接与心的管理相关，包括“和同仁分享利润，视同仁为伙伴”“激励你的同仁光靠物质刺激是不够的，必须每天不断想出新点子，来激励并挑战他们”“凡事和同仁沟通，他们知道得越多就越能理解，也就越关心”等。而杰克·韦尔奇则感慨：“一生中最大的成就莫过于培育人才。”担任通用电气ceo的20年时间里，他为公司内部各种培训亲自讲课超过300次。 现代管理之父德鲁克说：“所谓企业，就是集中大家的力量，让平凡的人做出不平凡事情的地方。”要达到这样的效果，就需要凝聚人心，将心灵的潜能发挥到极限。从“心”出发，把“心”作为切入点，通过抓住人的“心”，赢取人的“心”，才能达到有效管理，实现高效管理。 1.治人先治心 人的行为受心灵的控制，对心灵放任自流，团队就会人心涣散。纵观人类社会历史长河，任何朝代的建立、任何帝王的统治莫不以民心为基础。任何一个统治者，如果不重视民心，迟早要走上覆灭的道路。管理也同样如此。如果我们不去理会员工的内心，而仅仅着眼于外在的行为，将会陷入一个个困境之中。 巴顿将军在一篇名为《胜利秘诀》的简短报告中写过这样一段激荡人心的文字：“是攻击者眼中冷酷的闪光，而不是搜寻的刺刀尖，击溃了敌人的防线；是驾驶员逼近敌人的拼命决心，而不是机械完好的坦克，突破了敌人的战壕；是飞行员醉心战斗，而不是完好的机关炮，把敌人投向了燃烧的废墟。” 巴顿将军提出“治军要先治心”。其实，管理员工与培养一支优秀的部队并没有本质的区别。管理他人首先就要在“治心”方面做出超凡的举动。 作为一代大思想家，王阳明不仅仅是一个构建辉煌理论的学者，更是一个身经百战，几乎战无不胜的常胜将军。在一次剿灭盗匪的过程中，他说过这样一句话：“山中之贼易剿，心中之贼难除！”也就是说，剿灭一些山中的盗贼，还是一件相对容易的事，但要让人民在内心中不产生去当盗贼的念头，则是一件非常困难的事情。如果只是简单剿灭一些盗贼，而不管人们的死活和内心的想法，那么，就会有更多的人因为生活所迫或者其他的原因，源源不断地去当盗贼。于是，就会出现一种奇怪的现象，那就是年年剿匪，盗匪却越来越多。所以，王阳明就从解决当地人民的疾苦入手，让大家能够安居乐业，内心喜悦。果然，切断了匪患产生的根源，取得了良好的效果。 第(2/3)页